Prendre un poste de responsable est toujours un défi et un enjeu, autant pour l’institution qui nous fait confiance que pour soi-même, nouveau venu à ce poste. Aussi, cette évolution qui est un réel changement de niveau pour soi, demande énergie et prise de recul. Cela ne s’improvise pas. Et la tentation est grande de prendre des raccourcis…
Le nouveau responsable d’équipe, le cadre nouvellement en poste sera vigilant à ne pas commettre des erreurs qui vont impacter toute son équipe et sa crédibilité :
Diviser pour mieux régner : souvent enclin à se rapprocher davantage des collaborateurs qui partagent ses opinions ou ne contestent pas son autorité, le manager oublie qu’en agissant ainsi, il crée des clans dans son équipe et détruit toute cohésion au sein du groupe. Or, les rivalités peuvent saboter le travail de l’équipe et compromettre la réalisation des objectifs fixés.
Accroître le stress de ses collaborateurs : en maintenant une pression constante sur son équipe, le responsable augmente le stress de ses collaborateurs et limite leur progression. Eviter de leur imposer une pression continuelle (en fixant des objectifs réalisables, à court et moyen terme) et de leur transmettre son propre stress permet aux membres de l’équipe de trouver leurs repères et d’adopter le rythme de travail adéquat.
Omnibulé par la réalisation des objectifs fixés, le nouveau cadre tombe souvent dans des pièges qui lui font commettre des erreurs d’appréciation ou de décision qu’il est, pourtant, tout à fait possible d’éviter. A cet égard, la division de l’équipe et la pression continue imposée aux collaborateurs, prônent en tête de liste mais elles sont loin d’être les seules défaillances que l’on peut reprocher à un manager.
Ne pas reconnaître ses limites : loin d’être infaillible, le nouveau responsable peut rencontrer des difficultés en accomplissant un projet ou avoir des lacunes dans un domaine en particulier. Cela n’est pas répréhensible en soi dans la mesure où ces faiblesses redonnent au dirigeant une dimension humaine qui le rapproche, paradoxalement, de ses collaborateurs. En revanche, prétendre la perfection et l’exiger de son équipe ne peut que nuire au travail collectif, à la performance individuelle, à la motivation des troupes et enfin, à sa crédibilité.
Les petits défauts qu’on avait en tant que salarié deviennent grands, dès lors qu’il s’agit de notre fonction de dirigeant
Une gestion du temps est primordiale, voire capitale, car son impact se ressent sur le travail de l’équipe toute entière :
Il apprendra à mettre en oeuvre les outils adaptés à chaque problématique.
Etre mal organisé : cela peut paraître aberrant pour un cadre et pourtant, une mauvaise gestion du temps, associée à une mauvaise organisation de l’équipe, est le fléau numéro 1 des dirigeants. En effet, lorsque les collaborateurs bouclent toujours leurs projets en retard, qu’ils consultent leurs dirigeants mille fois par jour mais ne lui parlent d’un problème ou d’une difficulté qu’à la dernière minute, cela traduit une mauvaise gestion de la part du manager qui doit se reprendre en main. A la fin, il se rend compte que c’est lui qui fait tout le travail alors que ses collaborateurs n’en font pas assez. Responsabiliser ses collaborateurs en leur accordant des tâches précises et en leur fixant des objectifs réalisables est le meilleur moyen pour lutter contre ce phénomène de « délégation inversée » qui revient à tout mettre sur le dos du manager, censé travailler en équipe avec ses collaborateurs.
Le style de management et l’attitude du dirigeant surtout sa conception de son rôle, influencent son travail et sa manière de gérer son équipe
Etre peu proactif : un responsable qui se contente d’appliquer à la lettre les décisions de sa hiérarchie, sans savoir lui-même où il va, manque de conviction et cela déteint sur son équipe. Peu motivés, la productivité des collaborateurs est en berne et la qualité de leur travail aussi s’en ressent. Pour y remédier, il doit très vite construire sa propre vision des objectifs à réaliser et concevoir les moyens à déployer pour y arriver dans les délais fixés. En donnant à chacun de ses collaborateurs un ou plusieurs projets à mener à moyen ou long terme, le dirigeant réactive leur motivation et ravive leur intérêt pour le travail qu’ils font.
Adopter un style de management trop directif : un dirigeant trop autoritaire tue, sans le savoir, le sens de l’initiative chez ses collaborateurs, frustre leur créativité et les empêche de s’épanouir. Ne pas accorder à son équipe la latitude d’innover en imposant sa propre vision des choses nuit à l’évolution du travail de l’équipe qui stagne, fait du sur-place et finit, à force, par reculer. Etre attentif à ses collaborateurs et surtout, demeurer accessible à leurs réflexions, suggestions et idées tant il est vrai que les remontées contribuent à faire progresser l’entreprise en l’aidant à dépasser ses lacunes.
Les nombreuses tâches du cadre incluent la transmission de son savoir-faire aux collaborateurs qui en ont besoin, ainsi que ladisponibilité envers son équipe
Ne pas transmettre son savoir-faire : avec le temps, tout dirigeant finit par connaître par cœur les points forts et les points faibles de son équipe, pour ne pas dire de chacun de ses collaborateurs. Alors, lorsque les résultats de l’équipe sont toujours médiocres et qu’aucune amélioration n’est enregistrée au fil des mois, voire des années, cela signifie que le manager ne veille pas à l’évolution des compétences au sein de son équipe, ce qui est fort préjudiciable pour l’entreprise. A cet effet, le cadre doit suivre de près ses collaborateurs, leur proposer des formations qui améliorent leurs connaissances ou augmentent leurs compétences afin de les aider à progresser.
Ne pas être à l’écoute de ses collaborateurs : refuser toute initiative ou suggestion de la part de l’un des membres de l’équipe, se cantonner dans son rôle de dirigeant sans accepter de feedbacks, sont autant d’attitudes qui isolent le manager et le désavouent aux yeux de ses collaborateurs qui, ne pouvant pas communiquer avec lui, s’adresseront directement à la hiérarchie, ce qui est susceptible de le désavouer auprès de ses supérieurs, également.
La présence et la communication sont les deux axes principaux du management de proximité qui implique beaucoup d’attention et d’écoute envers les collaborateurs :
Manquer de présence auprès de son équipe : un manager qui gère les projets à confier et l’organisation du travail au sein de l’équipe mais n’a pas de contact direct 
avec ses collaborateurs, et partant, n’écoute pas leurs observations et leurs réflexions, et ne connaît pas son équipe. Du moment que le travail est fait, le responsable n’intervient pas et ne cherche pas à connaître les difficultés que rencontrent ses collaborateurs et encore moins, à les surmonter. Malgré la présence physique du dirigeant, cette attitude équivaut à une absence effective ressentie par les collaborateurs qui peuvent réagir en refusant toute autorité de sa part.
Mal communiquer avec ses collaborateurs : même si le manager croit communiquer suffisamment avec son équipe, les conversations téléphoniques et les e-mails ne le dispensent pas des réunions en tête-à-tête avec chacun de ses
collaborateurs, sans parler des réunions collectives dont le but premier est de transmettre l’information à l’ensemble de l’effectif. Les entretiens particuliers permettent au manager de faire le point avec chaque collaborateur sur les progrès réalisés et ceux qui restent à faire, tout en maintenant le contact humain, si précieux en entreprise.
Ces défis et bien d’autres attentent le nouveau cadre (et même l’ancien).
Pour gérer sereinement sa fonction, il ne doit pas hésiter à se procurer un soutien auprès de sa hiérarchie, ses pairs et éventuellement en externe.